.png)
Как вести переговоры и можно ли этому научиться? Этой теме была посвящена дискуссия на Просветительских днях РЭШ памяти сооснователя школы Гура Офера, в которой приняли участие ректор РЭШ Антон Суворов, старший вице-президент «Сбера», руководитель блока «Риски» Джангир Джангиров, а также два приглашенных профессора РЭШ – директор по обучению Positive Technologies Юлия Данчина и Марат Атнашев.
Они обсуждали стратегию и тактику переговоров начиная с подготовки к ним и заканчивая оценкой их результатов. Как не превратить переговоры в торг и увеличить общий пирог, не забывая о своей доле? Что помогает оценить переговорную силу их участников? Когда нужно быть жестким переговорщиком, а когда это только навредит? С помощью каких приемов можно подталкивать партнера к нужному результату, не скатываясь к неэтичному манипулированию? Теорию они иллюстрировали жизненными ситуациями. Стоит ли, например, устраиваясь на работу, первым называть зарплату, которую вы хотите получать? Нужно ли активно торговаться за оклад? GURU рассказывает о самом интересном в этой дискуссии.
Джангир Джангиров: Ответ на вопрос, как не надо вести переговоры, – это в том числе ответ на вопрос, как надо их вести. Ключевая ошибка – неправильная постановка задачи: нельзя ограничивать поле переговоров только своей позицией. Переговоры – это не навязывание точки зрения и не приказ сотруднику. Это взаимодействие двух сторон, которые могут влиять друг на друга и предлагать решения. Важно думать о партнере: каковы его цели и какое решение будет идеальным или хотя бы приемлемым для него. Ведь желаемый для обеих сторон результат можно достичь множеством способов. Это особенно важно в сложных переговорах, где за формальными требованиями могут скрываться глубокие мотивы.
Приведу пример, который показывает, что правильные вопросы и понимание мотивов позволяют находить эффективные и удобные для всех решения. Регулятор хотел, чтобы крупные банки вели себя определенным образом, и сформулировал это как конкретное требование. Когда я задался вопросом «почему?», то выяснил, что формулировка требований не была принципиальной, это был лишь способ решить определенную задачу. Это позволило предложить более элегантное и простое решение, устранив основную проблему без сложных действий, которые были нежелательны для банков. Такой подход помогает найти варианты, которые удовлетворяют обе стороны.
Ошибкой будет чрезмерное «продавливание» своей позиции. Даже если ваше решение идеально обосновано, нельзя навязывать его, не оставляя возможности для диалога. Люди ценят, когда итоговое решение воспринимается как результат общего обсуждения, а не давления. Но важно при этом избегать манипуляций. Вместо того чтобы пытаться «запрограммировать» человека на нужный вам результат, лучше создать условия, при которых он почувствует свою вовлеченность. Для многих эмоциональное удовлетворение от процесса переговоров так же важно, как и их результат.
В большинстве случаев есть возможность проявить эмпатию: задавать вопросы, открыто демонстрировать свои намерения и искать точки соприкосновения. Откровенно говоря о своем беспокойстве и интересах, вы внушаете доверие к себе. Иногда я откровенно показываю слабые стороны своей позиции. Например, если мой отчет содержит недостатки, я предпочитаю честно назвать их сам, а не ждать, когда на это укажет другая сторона.
Марат Атнашев: В повседневной жизни для людей естественно торговаться и отстаивать свою позицию, не пытаясь понять интересы другой стороны (а иногда не понимая и собственные). Но на сложных переговорах такой подход заводит в ловушку, из которой трудно выйти. Поэтому не стоит смешивать переговоры и торг. Торг – это процесс дележа того, что уже есть. Переговоры же сосредоточены на создании лучших условий для обеих сторон.
Тем не менее торг как элемент переговоров нельзя считать всегда вредным. Он позволяет отстаивать свои интересы, что является важным навыком переговорщика. Без этого сложно рассчитывать на справедливую долю пирога в реальном, далеком от утопии мире. Но ошибки чаще возникают из-за скатывания в торг, а не из-за попыток изучить интересы других сторон переговоров. Поэтому баланс между отстаиванием своих интересов и исследованием интересов другой стороны – ключ к успешным переговорам.
Юлия Данчина: Назову четыре ключевые причины, по которым переговоры часто проваливаются.
Первая: часто переговоры строятся вокруг позиций, а не интересов. Например, сотрудник приходит к руководителю и говорит: «Я работаю давно и хочу новую роль с такой-то зарплатой». Это пример позиции. Грамотные же переговоры всегда должны быть сосредоточены на интересах – причинах и мотивах запроса. Это базовый принцип, который стоит взять на вооружение. Чем отличаются позиции от интересов? Позиция – это «что заявляется», интерес – «почему человек это хочет». Переговоры вокруг интересов имеют больший шанс на позитивный исход для всех сторон. Переговоры о позициях – это торг.
Вторая: в российской культуре переговоры часто воспринимаются как игра с нулевой суммой. Это ошибка. Переговорное мышление подразумевает, что:
– все стороны могут достичь своих целей. То есть одновременно можно увеличивать выгоду как для себя, так и для другой стороны. Научитесь вести переговоры, удерживая в голове эту установку, и динамика переговоров мгновенно изменится;
– переговоры – это динамичный процесс, который продолжается даже после завершения встречи. Сообщения, звонки, промежуточные встречи – все это переговоры;
– успешные переговоры – это как синхронный парный танец. Особенно важно помнить об этом в конфликтных ситуациях.
Третья причина описывается поговоркой «Когда у вас в руках молоток, любая проблема кажется гвоздем». Это объясняет нашу склонность действовать силой. Но не всегда такая стратегия продуктивна.
И еще одна распространенная причина провала переговоров: мы мало знаем о тех,с кем ведем переговоры. Важно понимать роль другой стороны, ее полномочия и влияние. В этом кроется секрет понимания человеческого фактора – почему другая сторона ведет себя тем или иным образом.
М. А.: Стоит ли создавать себе репутацию жесткого переговорщика? Ответ – это зависит от контекста: создаем или делим? Если высок потенциал создания или повышения ценности, когда команды работают над общим продуктом, то репутация человека, готового к кооперации, приносит большую отдачу, чем несгибаемого переговорщика. Это, например, важно в IT-сфере: люди в такой среде ожидают сотрудничества, и жесткость может повредить как процессу переговоров, так и долгосрочным отношениям. Напротив, в сферах, где основой экономики является защита ренты или борьба за ограниченные ресурсы и их перераспределение, репутация жесткого переговорщика может оказаться полезной.
Но у жесткого стиля переговоров есть и системные минусы. Такой подход часто ограничивает обмен информацией: если другая сторона видит в вас непримиримого оппонента, она будет воспринимать любую информацию как давление. Это мешает искать оптимальное решение и снижает взаимное доверие. Кроме того, жесткость в переговорах создает риски заработать себе плохую репутацию. Поэтому в большинстве случаев важно искать баланс между защитой своих интересов и сохранением долгосрочных отношений. Нельзя быть всегда жестким, как «Волк с Уолл-стрит», или мягким, как «мать Тереза».
Д. Д.: Те, кто действует жестко, действительно рискуют репутацией. А когда репутация человека или организации разрушается, доверие к ним падает, что делает их менее желательными партнерами. Возьмем пример из финансовой сферы. Банк может изъять залог по просроченному кредиту, быстро его продать по заниженной цене и закрыть долг. Формально все соблюдено, но такой агрессивный подход может испортить репутацию банка. Он демонстрирует, что банк не учитывает изначальную цель контракта – вернуть кредит с разумной доходностью, а не захватить залог. Поэтому отжимать и продавливать – это не только неприятно по-человечески, но и стратегически невыгодно.
Более мягкий подход, построенный на диалоге и прощупывании позиций, часто оказывается эффективнее жестких переговоров, помогая достичь выигрыша для обеих сторон.
Ю. Д.: Важно помнить о базовом принципе, который подтверждает теория игр: кооперация выгоднее конфронтации. Если другая сторона готова к сотрудничеству, начинайте с этого.
Тем не менее, если сигнал на кооперацию остается без ответа, разумно отразить напор другой стороны. Это не означает, что нужно сразу переходить к конфронтации, но иногда жестокость оправданна, если она помогает вернуть баланс в переговорах.
Антон Суворов: Как учит гарвардский метод, цель переговоров состоит в том, чтобы максимизировать общую ценность, не забывая заботиться о своей доле. Теория же игр помогает понять, как создавать и делить эту ценность, сохраняя баланс между собственными интересами и интересами другой стороны.
Есть два подхода: кооперативная и некооперативная теории игр. Кооперативная формулирует принципы, как справедливо и эффективно делить пирог. Примеры решений – модели Нэша (ни одна сторона не может улучшить свое положение, не ухудшив положение другой) или Калаи – Смородинского (максимальное сохранение относительных преимуществ сторон).
В реальных сценариях более полезна некооперативная теория. Она моделирует взаимодействие, при котором одна сторона делает предложение, а другая соглашается или предлагает встречный вариант. Например, модель Рубинштейна, описывающая такой процесс, демонстрирует, что терпеливому участнику чаще достается большая доля пирога.
Теория игр также вводит важную идею сигнализации: любое действие или бездействие – слово, жест, пауза – передает информацию о вас другой стороне. В условиях асимметричной информации стороны знают о намерениях друг друга далеко не всё, но переговоры помогают эту асимметрию постепенно уменьшить и улучшить взаимопонимание.
М. А.: Переговорная сила сторон в значительной степени зависит от альтернатив, которыми они располагают. Если у меня есть хорошая альтернатива, например другой возможный партнер или предложение, я меньше завишу от исхода текущих переговоров. Если же ни у одной из сторон нет хороших альтернатив, тогда им почти неизбежно требуется достичь соглашения.
Но наличие альтернатив – это еще не все, важно также, насколько стороны осведомлены об их существовании, иными словами, насколько велика асимметрия информации. Если я знаю недостатки альтернатив, имеющихся у другой стороны, а она про меня этого не знает, это усиливает мою позицию.
Иногда ключевую роль играет даже не реальная альтернатива, а то, как она воспринимается. Например, одна из сторон может переоценивать свои возможности, и объяснить ей это крайне сложно. Это может завести переговоры в тупик, когда вместо конструктивного диалога начинается борьба и спор, кто сильнее.
Дополнительно стоит учитывать такие параметры, как энергия и мотивация. Более мотивированные люди часто достигают большего в переговорах. Также важен переговорный навык: одни люди органически сильные переговорщики, другие становятся ими, обучаясь и набираясь опыта. В конечном итоге переговорная сила – это сочетание ваших реальных возможностей, информации и способности менять тактику.
М. А.: Существует множество чеклистов со списками вопросов, которые помогают сделать процесс переговоров более эффективным. Первым делом стоит понять контекст. Например, если это позиционные переговоры, как при покупке дома, и вы, вероятно, никогда больше не встретите продавца, подготовка должна быть «силовой». В таких случаях важно собрать максимум информации, устранить асимметрию в свою пользу и быть готовым к торгу.
Но большинство переговоров имеют потенциал для создания ценности. Здесь нужно:
– разобраться в собственных интересах;
– понять, что известно об интересах другой стороны;
– подготовить альтернативные варианты: что вы будете делать, если договоренность не будет достигнута, и какие альтернативы могут быть у вашего визави.
Д. Д.: Есть стандартные вопросы, на которые я отвечаю перед переговорами. Один из главных – «Каков идеальный результат для каждой стороны?». Но чтобы найти ответ и понять интересы второй стороны, порой требуется серьезный предварительный анализ.
Также важно понимать, с кем вы ведете переговоры. Как сказала Юлия, необходимо выяснить полномочия собеседника. Например, если это регулятор, то часть дискуссии может вестись с экспертами, но итоговое решение будет принимать другой человек. Поэтому важно не увязнуть в переговорах с тем, кто не уполномочен принимать решения.
Важно обозначить и собственные полномочия. Случается, я сообщаю собеседнику, что окончательное решение будет зависеть от моего босса, но рассказываю о вероятной позиции руководства. Такая прозрачность помогает избежать недоразумений и эффективно выстроить процесс.
Резюмируя: подготовка к переговорам – это осознание контекста, исследование интересов обеих сторон, анализ альтернатив и понимание полномочий участников. Ответы хотя бы на ключевые вопросы значительно повышают шансы на успешный исход.
Ю. Д.: Подготовка – это 80% успеха переговоров, и стоит инвестировать в нее время. Помимо сбора информации, осознания целей всех сторон переговоров, интересов и проработки альтернативных вариантов важно учесть, что же движет вашим визави. Может казаться, что он ведет себя иррационально, но часто мы просто не осознаем его мотивов. Поэтому важно понимать собственные и чужие модели поведения.
А. С.: Понять, где заканчивается рациональное и начинается иррациональное, не всегда просто. Экономисты часто рассматривают рациональность как способность человека принимать решения, позволяющие максимально добиться желаемого результата. Но нередко у людей есть скрытые интересы или ценности, которые мы не учитываем. Это создает впечатление иррациональности, хотя на самом деле их поведение вполне логично.
Простой пример из поведенческой экономики – игра в диктатора. Игрок получает, допустим, $20 и может поделиться ими с анонимным партнером, не видя его. Казалось бы, рациональный выбор – оставить все себе. Но многие делятся: треть отдает половину, треть – меньше половины. Даже без давления люди склонны уменьшать свою долю, чтобы не обвинять себя в несправедливости. Это показывает, что наше представление о выгоде шире, чем просто о материальной пользе.
Поведенческая экономика предоставляет множество инструментов, которые можно использовать для понимания и управления процессом переговоров. Пример – эффект якоря: когда люди принимают решение в условиях неопределенности, они подсознательно опираются на любую доступную информацию, даже если она не имеет отношения к делу. Умение правильно выставлять якоря – мощный способ управлять восприятием. Если вы покупаете дом, можете предложить низкую цену, понимая, что реальная цена будет выше, но будущие договоренности уже привязаны к вашему предложению. Однако стоит учитывать контекст: иногда чрезмерно заниженные или завышенные требования могут восприниматься как неуместные и подрывать доверие.
Неприятие потерь – еще один важный аспект. Люди болезненно воспринимают возможность потерь. Впечатление, что сделка уже близка к завершению, может мотивировать другую сторону завершить ее, чтобы избежать потерь.
Но я бы не рекомендовал использовать приемы, которые дают нечестное преимущество или заставляют другую сторону чувствовать себя обманутой. Важно действовать так, чтобы вы сами чувствовали, что внутренне честны, сохраняя баланс между эффективностью и этикой.
Д. Д.: Мы ведем переговоры не с роботами, а с людьми, у которых есть личные интересы – карьерные амбиции, планы на продвижение, человек может стремиться избежать риска, особенно в конце года, когда решается вопрос бонусов или повышения. И тогда он может, например, предпочесть компромисс, чтобы не ставить под угрозу карьерное продвижение, даже если это не самое лучшее решение для его организации.
Глубокое понимание мотивации помогает построить доверительные отношения и улучшить результат переговоров, однако не стоит слишком полагаться на свое представление о личных мотивах людей. Например, я понимаю амбиции и цели членов моей команды. Но в общении с внешними партнерами такая глубина понимания встречается редко, и можно серьезно просчитаться, усложнив переговоры. Поэтому учитывать личные интересы нужно, но с осторожностью.
Ю. Д.: Я рекомендую называть первым сумму лишь в одном случае: когда вы хорошо провели домашнюю работу – собрали информацию и ответили на два вопроса. Первый: какова вилка зарплат в компании? Второй: какова средняя зарплата человека с вашим опытом? Если вы этого не знаете, тогда лучше услышать встречное предложение.
М. А.: Альтернативная стратегия – вообще не торговаться за зарплату. Очевидно, что зарплата на горизонте пяти лет не коррелирует со стартовой зарплатой. Скорее вы должны понимать, чего хотите достичь в этой компании. Те, кто очень много торгуется о зарплате, зарабатывают себе репутацию тех, кто все время торгуется о зарплате. А те, кто не торгуется, часто получают очень хорошие условия в средне- и долгосрочной перспективе. Это не предложение сдаться и всегда принимать несправедливые условия, но это возможная стратегия.
Д. Д.: Я 20 лет работаю в финансах и ни разу не шел к руководителю торговаться о деньгах. Более того, я дважды сначала принимал предложение о работе, а потом узнавал, сколько мне будут платить. Я доверял человеку, к которому иду работать, и понимал, что он готов платить мне адекватное вознаграждение. А если не платит, то, скорее всего, сейчас нет такой возможности, а как только она появится, мой доход вырастет. Конечно, речь не идет о ситуации, когда предлагается вдвое меньше, чем вы хотите получить, но если торг идет за 10–15%, то у нанимателя возникает большой вопрос: а действительно ли ему с вами так интересно работать?
Я стараюсь брать людей на тех же условиях, которые у них были. Иначе не понять, человек переходит, потому что ему интересно сменить команду и развиваться или же он идет за деньгами и в следующий раз его перекупит тот, кто предложит на 15% больше.
М. А.: Предложу манипуляцию. Если вы действительно чувствуете, что вам недоплачивают, не стоит идти к руководителю и говорить, что у вас есть предложение о работе. Лучше, чтобы эта информация сама оказалась у руководителя, при этом так, чтобы ему сообщили, что вы не соглашаетесь и лояльны нынешнему работодателю.
Ю. Д.: Ответ зависит от типа личности вашего визави и его стиля взаимодействия. Если вы имеете дело с человеком, склонным к конкуренции или недоверию, важно учитывать его стремление все контролировать. Значит, в этом есть базовая психологическая потребность вашего визави. В таких случаях полезно создать у партнера иллюзию контроля, даже если вы сами продолжаете управлять процессом. Это не значит, что вы сдаете позиции, скорее вы создаете комфортные условия для другой стороны, позволяя ей чувствовать себя главным игроком.
Если же вы работаете с более кооперативным партнером, инициативу можно перехватить, задавая правильный тон переговорам, формулируя конструктивные предложения и направляя дискуссию к взаимовыгодному результату.
Ключ к успеху – гибкость. На переговорах задавайте больше вопросов и слушайте:
– Какая информация есть у вас?
– Почему для вас это важно?
– Почему вы об этом говорите?
Вопросы не только предоставляют ценную информацию, но и помогают выстраивать мост к другой стороне, сигнализируя о готовности к сотрудничеству. Чем больше вы спрашиваете, тем больше узнаете о мотивации, интересах и ограничениях вашего визави.
Задавайте «вопросы на кооперацию», они позволят вам изменить динамику переговоров, если вы зашли в тупик или ведете переговоры со сложным визави, например:
– Как бы вы предложили решить эту проблему?
– Каким видите идеальный результат?
М. А.: Иногда радикальная передача контроля может быть тактическим ходом. Например, ультиматум, похожий на истерику ребенка, – это намеренная эскалация: «Я больше себя не контролирую, теперь все зависит от тебя». Такая стратегия может быть эффективной в определенных ситуациях, но только если это осознанный выбор, а не эмоциональный срыв. Применение таких тактик требует предельного понимания, когда это уместно и каковы возможные последствия.
Главное – всегда оставлять себе право выбора. Даже если вы решаете «бросить руль», это должно быть вашим решением, а не вынужденным действием. Свобода выбора – основа успешных переговоров, в которых вы управляете не только процессом, но и самим собой.
М. А.: Один из ключевых навыков в переговорах – умение не поддаваться давлению ситуации. Часто возникает чувство, что на определенные действия мы обязаны ответить симметрично: уступка требует уступки, удар – ответа, агрессия – сопротивления. Это ловушка, поскольку в таких случаях вы действуете не свободно, а реагируете так, как ожидает ваш оппонент.
Чтобы избежать этого, важно задавать себе ключевой вопрос: «Что сейчас действительно правильно делать?» Этот простой внутренний диалог позволяет подняться над ситуацией, перестать играть по чужим правилам и принимать решения, которые соответствуют вашим целям и стратегии.
А. С.: Юлия говорила о том, что иногда полезно дать другой стороне ощущение контроля. Это действительно важно, но одновременно нужно сохранять чувство, что вы сами хозяин своей позиции. Даже если вы не можете изменить исход, вы контролируете свое отношение к происходящему. Это перекликается с идеями Виктора Франкла: свобода выбора в том, как вы реагируете на обстоятельства.
Ю. Д.: Антон упомянул важность умения менять отношение к ситуации, что перекликается с понятием рефрейминга – техники, позволяющей взглянуть на ситуацию с другой стороны. Это особенно ценно для молодых специалистов, которые могут чувствовать себя неуверенно из-за отсутствия большого опыта.
Например, юный кандидат может представить себя как недостаточно подготовленного, говоря: «У меня нет релевантного опыта, я только стажировался в паре компаний, но я хотел бы попробовать себя на этой позиции в департаменте стратегии». Однако с использованием метода рефрейминга тот же кандидат может сказать: «Я окончил университет, проходил стажировку в департаментах M&A и финансов в двух компаниях, где занимался исследованием рынка и финансовым анализом. Этот опыт сформировал у меня смежные навыки, которые полезны на этой позиции, и делает меня полезным для вашей команды».
Акцент на сильные стороны меняет восприятие кандидата, делая его более привлекательным в глазах работодателя.
Д. Д.: Чтобы оценить итог переговоров, важно учитывать два ключевых аспекта.
Первое: результативность можно измерить по тому, насколько полученный исход соответствует вашим целям. Если вы добились желаемого – например, заключили сделку на ваших или выгодных условиях, получили нужный ресурс, – это очевидный успех.
Второе: не менее важно учитывать эмоциональный осадок как у вас, так и у другой стороны. Хорошие переговоры не должны оставлять разрушенных отношений. Даже если вы добились максимального результата, важно дать оппоненту возможность сохранить лицо. Это создает позитивную почву для дальнейшего взаимодействия.
М. А.: Джангир описал готовую конструкцию, которая полностью согласуется с теорией. Чтобы оценить результат переговоров, нужно ответить на три вопроса:
– Что я получил, удалось ли достичь цели, соответствуют ли итоги ожиданиям?
– Какие ресурсы я затратил? Иногда результат может казаться отличным, но, если вы потратили на его достижение слишком много ресурсов, это уже не такая уж победа.
– Что произошло с моим социальным капиталом?
Последнее, пожалуй, самый важный момент, потому что от этого зависит, захотят ли с вами договариваться в будущем. Бывает, вы добились всего, чего хотели, но так испортили отношения, что это разрушило вашу репутацию. И наоборот, вы могли уступить чуть больше, чем планировали, но укрепили доверие и создали условия для дальнейшего сотрудничества.
