.png)
Выпускники РЭШ Илья Букеев и Камиля Мухаметшина стали менеджерами продуктов, или, как их все чаще называют в профессиональной среде, продакт-менеджерами, нередко сокращая просто до продакта либо ПМ. О том, как становятся ПМ, что для этого нужно, в чем состоит работа и каковы перспективы, а также какую роль в их карьере сыграло обучение в РЭШ, они рассказали в совместном интервью GURU.
Камиля Мухаметшина, продакт-менеджер криптопродукта компании Vivid Money (Нидерланды): Vivid Money – это финтехсервис, финансовый суперапп. Если проводить аналогии с Россией, то, наверное, самая понятная аналогия будет с «Тинькофф», когда одна компания создает разные финансовые сервисы. Вот мы, например, для своих клиентов создаем возможности торговать криптовалютой. У нас сейчас в команде в крипте около 20 человек. Моя роль как продакт-менеджера в команде – определять бизнес-видение и движение продукта, за который я отвечаю. Иными словами, это касается функционала всей той части, где клиент торгует. Помимо этого продакт-менеджмент – у нас, во всяком случае, – отвечает за поставку продукта клиенту, за проектную часть, за то, что команде хорошо и комфортно работать. В целом я отвечаю практически за все, что происходит в рамках моего направления. Приходится заниматься разными вещами. Так как бизнес очень зарегулированный, мы занимаемся получением лицензий и подачей на регистрацию в разных странах. Бизнес зарегистрирован в 16 странах Европы. Как продакту тебе нужно понимать, где действуют какие правила и регуляции. Мы работаем в очень тесной связке с юристами, но я все наши правила и условия знаю чуть ли не наизусть. То есть в какой-то момент ты уже в этом как рыба в воде и понимаешь, куда ты можешь сделать шаг, а куда не можешь. Исходя из этого, я продумываю маркетинговую стратегию и занимаюсь криптовыми продуктами типа стейкинга (от слова staking, это депозитный продукт для получения ставки по крипте), криптосвопов, в общем, всего, что касается продвинутых юзеров. И запуск продуктов, и развитие этих продуктов, и, может быть, закрытие каких-то продуктов – это те решения, в которых я принимаю непосредственное участие.
Илья Букеев, продакт-менеджер мобильного приложения в компании DoorDash (США): Если проводить аналогию с DoorDash, то, наверное, самое близкое в России – это Delivery Club и «Яндекс.Еда». В США DoorDash – игрок № 1 на рынке, у нас компания очень большая, тысяч 12 сотрудников. Я работаю продакт-менеджером на мобильном приложении для доставщиков еды. У меня достаточно узкая задача, но важная для жизнестойкости компании – это то, что у нас называется dasher experience и dasher earnings (навыки и опыт работы курьеров – сотрудников DoorDash и их заработки). Сейчас основная метрика, за которую я отвечаю, – это confirmation latency, т. е. время от того момента, когда мы отправляем заказ драйверу (курьеру), до того, когда драйвер его принимает. Мне нужно до конца года на 40% сократить это время. Курьеры могут отказываться, отказов может быть много, мне нужно максимально ускорить этот процесс. Я сейчас перестраиваю систему стимулов для дашеров (курьеров), переводим их с оплаты за заказ на оплату за время, соответственно, у меня сейчас несколько крупномасштабных экспериментов, которые мы тестируем в разных частях США и в Канаде. С маркетингом я очень много работаю, у меня клиенты по всей Америке, часто пишу и подтверждаю маркетинговые материалы.
Илья: Я начинал с Amazon, потом финтех Real Estate Startup, теперь DoorDash.
Камиля: Я пришла в МТС на стажировку, а потом в «Тинькофф». Мне повезло – я попала в бизнес-направление. Они тогда были относительно маленькие, при этом быстро растущие. И мы на коленке «пилили» маленькие конечные проекты, чуть ли не я сама что-то в коде дописывала – это было драйвово. За ограниченное время запустили много разных вещей, это помогло мне собрать правильное резюме. После опыта в «Тинькофф» уже было относительно легко найти работу продактом.
Илья: Мне не очень хотелось продолжать жить в России по личным причинам. Я подумал, что надо попробовать себя, а если уж переезжать, то переезжать туда, где больше всего движухи. И это Калифорния.
Камиля: Я переезжала внутри компании. Мне повезло – не нужно было адаптироваться ни к новой работе, ни к переезду, компания обо всем позаботилась.
Илья: У меня первое образование – Физтех, квантовая физика. Но я параллельно работал программистом, писал приложения для цифровой подписи. Потом попал в РЭШ на магистра экономики от желания разобраться, как работает мир, бизнес и экономика. А после РЭШ мне сделала предложение компания McKinsey: сначала меня пригласили на стажировку, потом уже предложили постоянную работу. Могу сказать, какие специальности не очень подходят для продакт-менеджмента. Это не значит, что невозможно, но точно сложнее, например, если специальность – английская филология, лингвистика или культурология, потому что больше отрыв от технологичности. Но я встречал продактов и с таким бэкграундом, просто их мало, это скорее исключение. Большинство продактов – это либо бизнес-образование, либо техническое, много встречаю с бэкграундом в анализе данных.
Камиля: Минутка рекламы Совбака РЭШ (Совместный бакалавриат ВШЭ и РЭШ)! Для меня это стало идеальным местом, чтобы попасть туда, где я сейчас. На Совбаке существует система, которая позволяет тебе немножко окунуться в другие сферы. Это бакалаврская программа, где сочетаются специализация по экономике, серьезная подготовка по математике и возможность самостоятельно выбирать курсы от литературы до физики, от истории до компьютерных наук. Мы с коллегами сходимся во мнении, что опыт на Совбаке хорошо помогает находить общий язык с разными людьми. Я окончила только Совбак, уже в тот момент работала в Vivid, поэтому не стала переключаться на магистратуру, но, может быть, когда-нибудь… Соглашусь с Ильей: техническое образование очень помогает. В РЭШ было хорошее математическое образование, но я еще до бакалавриата много занималась математикой. Говорить с технической командой на одном языке – это для многих продактов важная часть работы.
Илья: После работы в McKinsey, чтобы переехать в США наиболее безболезненно и просто, я пошел в бизнес-школу в Беркли. И пошел во многом не для того, чтобы получить бизнес-знания, а чтобы процесс переезда и верификации дипломов для работодателя был наиболее простым. Вообще, продакт-менеджмент эволюционирует достаточно быстро, поэтому все время нужно чему-то учиться, но чтобы целенаправленно брать какие-то курсы – у меня такого уже не было.
Камиля: Мне хватило обучения в РЭШ.
Камиля: У нас сейчас криптозима, поэтому еле удерживаюсь, чтобы не сказать «стрессоустойчивость». Все-таки продакт-менеджер – это во многом про команду, так что требуется все, чтобы собрать и направить к единой цели. Что там в вакансиях пишут? Коммуникабельность и стрессоустойчивость. Вспомнила еще качества: если интерфейсы «пилишь», то нужны хороший вкус, насмотренность, чувство прекрасного. И еще: у нас, например, ищут ребят, которые любят решать задачки – не в смысле математически, а искать хитрые решения. Иногда надо прийти туда, где еще никого нет, и придумать, как построить то, что еще не было построено. Иногда это кажется невозможным, нужно, чтобы человек был готов к этому вызову.
Илья: Стрессоустойчивость важна. Больше имеется в виду, что с каким-то определенным видом стресса надо уметь справляться. Согласен, что командная работа – это прямо суперважно: настраивать, мотивировать, собрать в нужный момент или расслабить. Всегда есть в какой-то пропорции разные скилы (навыки), которые нужно иметь, но они могут быть абсолютно разные в разных компаниях. Знание программирования – очень полезный скил. Он необязательный, у меня много знакомых, которые никогда не программировали, но вполне успешные продакт-менеджеры. Но, в принципе, считается – хорошо, когда ты знаешь, как писать код.
Илья: Я боюсь, что просто физически невозможно работать. Камиля сказала, что ее работа заключается в том, чтобы на звонках много времени проводить. Моя, в принципе, примерно в том же и заключается, у меня очень много звонков, переключений и разных встреч с разными стейкхолдерами (заинтересованными лицами): от legal (юридической) команды, compliance (соблюдение законодательства и правил) до разработки, маркетинга, customer research (исследование клиентов) звонков и т. д.
Илья: В последнее время стала модной система OKR (Objectives and Key Results), немножко переосмысленная система KPI. Есть какая-то стратегия компании, компания ставит себе систему целей (objectives) – на год обычно. Потом ты каскадируешь их на кварталы. Дальше выставляешь ключевые результаты (key results) и как мы это померим. Соответственно, от трех до пяти целей и к каждому – группа ключевых результатов, которые подтверждают, что ты эти цели достиг. Иногда все рушится, ковид случается, все пересматривается, но так и живем.
Камиля: Мечтал бы наш менеджмент, чтобы нам можно было выставить OKR. Но пока получается примерно так. Начинается все так же: мы планируем, какой у нас будет оборот, выручка и т. д. за год. В прошлом году мы наши метрики чуть ли не в 2 раза превысили, потому что был просто пик крипты! Все всё скупали, и было чудесно. Это не значит, что нам всем заплатили в 2 раза больше денег. Слава богу, потому что тогда в этом году я получила бы в 2 раза меньше денег, потому что сейчас с криптой все очень плохо. В такой ситуации сложно ставить метрики и цели, несмотря на то, что они есть. Ценность в том, что человек, ответственный за бизнес, должен уметь вовремя прийти и «подсветить», что какой-то план недостижим. И придумать новый! Например, сейчас в крипте будет бум на другие продукты, значит, нам нужно всем переключиться. Мне кажется, в целом те ожидания, которые строятся от нас, – понятный план для менеджмента. И если он «бьется» (совпадает) с ожиданиями, то, наверное, это хороший подход. Я думаю, что у нас это так работает.
.
Камиля: У меня 0. Но чтобы без розовых очков – очень сильно зависит от места. Я знаю продактов, которые тратят время на бумажки в том числе, на работу больше в стол, чем ради дела.
Илья: Мы пишем отчет президенту компании, потому что он очень хочет знать, что происходит. У нас встреча в пятницу, к пятнице мы пишем отчет и встречаемся каждую неделю на полчаса. Мой вклад в доклад основной. У меня сейчас это занимает процентов 20 в неделю, что достаточно много. В прошлой компании было 0, как у Камили. Но в целом в продакт-менеджементе принято писать документы, так называемый product requirements document (описание требований к продукту). Я не считаю это бюрократией, по сути, это документирование того, что ты хочешь сделать.
Камиля: Я не могу сказать, что есть какой-то классический трек. Есть люди с гуманитарным образованием, которые начинали, например, с журналистики. Свой путь не считаю очень здравым, потому что я с самого начала пришла в ПМ. Мне кажется, что в ПМ надо приходить с большим (рабочим) капиталом. Если бы можно было вернуться назад, я бы поработала еще в других местах, набралась бы различных видений, мой опыт был бы гораздо более богатым и выстреливал бы чаще и круче, чем сейчас. Но классически можно прийти на роль младшего ПМ (junior PM).
Илья: Раньше все хотели быть инвестбанкирами, теперь все хотят быть продакт-менеджерами. Есть много разных способов стать продакт-менеджером. В Америке я видел мало исключений – например, когда это журналисты, – хотя они есть и классно работают. Но в основном продакт-менеджеры – это люди, которые пришли на позицию младшего ПМ сразу после университета, потом постепенно растут по карьерной лестнице. Второй вариант – эти люди часто приходят из бизнеса и большинство, по моему опыту, из бизнес-школы. Из бизнес-школы тебя уже нанимают на middle level (средний уровень) продакт-менеджера. Третий кейс – люди приходят из сферы больших данных или разработки. В Калифорнии примерно следующая градация total compensation (имеется в виду зарплата и премии до налогов): middle позиция – $150 000–170 000 в год, может, $200 000. Если уже более principal level (старшая) позиция, около $400 000 в публичных компаниях. В стартапах будет меньше, потому что там ставка на то, что стартап вырастет и ты заработаешь много денег сразу. Если директор, то от $600 000 до $1 млн.
Камиля: Если с Vivid все будет хорошо, то, если честно, в расти здесь одно удовольствие. Амбиции компании совпадают с моими, и я вижу рост в своей зоне ответственности. Если вдруг наскучит, то я бы пошла CPO (chief product officer или head of product – человек, отвечающий в компании за все, связанное с продуктом) в какой-нибудь стартап, чтобы совсем с нуля начать и посмотреть, как строится. Много видела кейсов, как обратно уходят в техническую составляющую, хочется немножко в тишине посидеть, писать код.
Илья: Я достиг уровня principal, не уверен, что хочу расти выше. Мне нравится, чем я занимаюсь. Возможно, мне придется стать директором, потому что так понадобится. Но на текущий момент хочется продолжать работать на этом уровне, заниматься интересными задачками с классными людьми и делать классные продукты.
Камиля: О, ужас, я не читаю книжки по продакт-менеджменту! Стыдно признаваться. В Америке все самое модное, наверное, Илья знает, какие книжки хорошие.
Илья: Я много читаю книжек про software development, по lean-разработке и т. д. Так сказать, что одна книжка must have (обязательная), сложно. Очень много разрозненной информации. Есть хорошие рассылки, например Product Manager HQ. Мне периодически присылают, там очень крутые статьи из подборки. Обычно по ПМ много классных статей на Medium выходит. Их сложно отсматривать, потому что там куча не очень качественных статей, а в рассылках как раз часто подборка классных статей. Если посоветовать одну книжку, то это Марти Каган Inspired. Человек с очень большим опытом в индустрии. Книга достаточно адекватно описывает, что делает продакт-менеджер, как быть хорошим и не быть плохим продакт-менеджером. Эта книжка полезна тем, кто хочет понять, что это такое и с чем его едят, хотите ли вы быть ПМ.
Интервью взяла Анна Заброда
.jpg)
